在2026年的APEC中国论坛上，一场关于AI替代人力的讨论引发全球关注。面对技术浪潮，大量企业将机器上岗视为降本增效的完美解法。
然而，身家555亿的刘强东却在宣布“将来全部由机器人送货”的同时，掷地有声地推出了针对70万蓝领的“涅槃计划”，决意把一线快递员送回学校培训成技师，并且承诺一个都不开除。
面对每年上千亿的开支，外界不解：钱再多有什么用？
对于这位巨头而言，财富的意义极其朴素：保障背后九十万个家庭活得有尊严。在这种冷酷的商业环境中，他逆势而为的兜底坚持，无疑给所有企业家上了生动一课。
回看这起事件，刘强东的底层情结并非一时兴起，这份执念早在他年少时就已种下。
1992年，刘强东以宿迁市高考状元的身份考大学，分数够上清华的不少专业，但他想当然觉得学社会学能走仕途当官，就选了中国人民大学社会学系。
到了学校他才发现根本不是这么回事，社会学不仅考公难，找工作都是人大倒数第二难的专业。
他上学的时候家里没钱，乡亲们给他凑了500块学费和76个茶叶蛋，他把钱缝在内裤里怕被偷，背着就去报到了。刘强东乡土情结很重，后来京东的客服中心直接建在了宿迁，创造了两三万个就业岗位，一半都是宿迁本地人，光明村有三分之一的人在京东上班。
每次返乡，他都会给村里60岁以上的老人发万元红包，送年货、电动车、冰箱、助听器、手机这些东西，当年要把客服中心迁到宿迁，内部和投资人争议都很大，他还是硬扛着坚持了。
手里有了十几万，刘强东不想坐着吃老本，又从亲朋好友那借了点，凑了20多万，大四的时候盘下了中关村附近的一个饭馆。
他看之前餐馆的员工薪水低，住地下室，只能吃剩菜剩饭，接手之后第一件事就是给员工涨工资，改善住宿环境，让大家吃好喝好，采购收银也全都放手给员工做，口口声声都是大家一起创业当兄弟。
结果好老板没换来好回报，由于管理松散，前台和大厨疯狂侵吞店里的钱，寄假账单，真就是火锅店没有食材，涮的就是你。不到一年餐厅就关了，20多万赔得精光，之前攒的钱、借的钱全打了水漂。
这次惨败也让刘强东有了新的认知：对员工是百分之百的信任，但是信任不代表没有管理，没有管理那叫放任自由。面对非典危机时，这种责任感再次爆发，这也给所有企业家上了生动一课。
2003年非典来袭，中关村所有电脑断崖式降价，平均降幅30%到40%，京东采购的大量刻录机积压在仓库里，价值一天比一天低。
销量上不去就拿不到品牌返点，代理商的利润全靠返点，直接陷入恶性循环，21天京东就亏了800多万，账面只剩2000多万，按当时的情况撑不过3个月就要倒闭。为了防止员工感染，刘强东把12家门店全部关闭，只能想办法自救。
员工们开始在各个BBS发帖子推销产品，有人回复就用纸笔记下对方的QQ号，私聊记订单，客户汇款之后走邮政系统寄货，流程非常原始，但居然跑通了。
关键转折来自CD Best论坛，刘强东在上面发了个广告帖，论坛创始人回了一句：我知道京东啊，这是唯一一个我在中关村买了三年光盘，从来没有买到假货的公司。就因为这句话，当天刘强东就成交了6笔生意，坚持了五年的正品口碑，关键时刻起了作用。
之前网上就有一个观点认为当老板不能太感性，但现实是，这些磨难促成了身家555亿帝国的原始积累。
刚转型线上的时候，京东还只是个小弟，当时国内最大的IT电商网站是新蛋网，美籍华人创立的美国互联网企业，根正苗红，2005年在中国的销售额就有6000多万，同年京东线上销售额只有1000万。
当时的京东和现在完全是反面，发个包裹要等十天半个月，丢货率还很高，仓管没有系统、没有货架号、没有扫描码，全靠员工大脑记货放在哪，新人入职先背300多个货位，根本没法规模化。
2006年公司把仓库搬到凤凰岭，才开始推行货架号管理，老员工还很排斥，觉得自己记得住，用系统反而折腾，是刘强东硬推下去的。最早的库存管理系统，还是刘强东自己动手写的，当年的编程技术没白费。
当时公司特别穷，刘强东要求每个员工都要带废弃的纸箱到公司，街上捡的、家里用剩的都可以，用来发货省成本。2005年的时候还有人出价1800万要买京东，刘强东觉得自己公司一年销售额快上亿了，卖得太便宜，就没同意，和当年马化腾差点卖QQ一模一样。
早年京东创业有多难，连纸箱都要从牙缝里省。员工下班之后把废弃纸箱拆了，手工做成适合包装光盘的小纸箱。
有一次刘强东开车看到路边小两口搬家丢了一堆家电纸箱，上前问还要不要，对方说不要了，他就把纸箱全塞到后备箱。当时很多人认为这种违背轻资产逻辑的自建物流是作死，但现实是，刘强东靠它赢得了未来。
自建物流说起来容易做起来苦，2008到2009年仓库缺口巨大，一个月要入职几百上千人。京东当时品牌号召力不够，仓库又偏，招聘特别难。
人力资源部到处跑招聘会、联系劳保部门、贴小广告刷墙、和物流专业的学校合作。每次招来一两百十八九岁的中专大专生，第二天到库房一看环境，呼啦啦就走二十多人。
当时为了好招人用了不少派遣员工，但派遣员工被第三方扣工资，和正式工福利差很多，怨声载道。2010年刘强东拍板，所有员工全部直招，不要派遣，福利待遇统一，五险一金全额缴纳，成本虽然涨了，但人心稳了很多。
刘强东建仓的核心理念就是在离消费者尽可能近的地方设仓，用户下单后从最近的仓库调货，几小时就能送到。这份坚持最终转化为了极具统治力的成本优势，完美解答了钱再多有什么用的底层逻辑。
当然重资产也有重资产的好处，物流做的足够重，规模上去之后，成本结构反而更合理，别人也很难打垮它。刘强东自己说过，外界对京东的各种形容都是外行话，内行看京东的核心竞争力要看成本。
京东自营零售的综合费用率只有10%，全世界能做到这个水平的只有五家公司：Costco、山姆、德国超市品牌奥乐齐、京东、亚马逊。传统商超的综合费用率普遍是20%，国美、苏宁是15%。
这个成本优势是什么概念？京东卖一台5000块的冰箱，从采购到入库到配送到售后，全部成本加起来只要500块，而传统家电卖场需要750到1000块。
这几百块的成本差，就是京东能常年打价格战还能活下去的根本原因。这个优异的成本结构，就是靠90万员工、1572亿的人力支出、3600多个仓库、3400万平方米的仓储面积堆出来的，这就是京东的重量。
重确实跑不快，但也很难被人推倒，城墙够厚。虽然城墙坚不可摧，但在存量博弈中，为了保住大盘，他也曾展露过极为严苛的一面，给所有企业家上了生动一课。
刘强东每次回归都是三板斧：先换人，再降本增效，最后逼所有人加班。刘强东曾说了一句引发很大争议、被媒体疯狂转发的话：凡是长期业绩不好，从来不拼搏的人，不是他的兄弟。
刘强东早年就经常用兄弟这个词，说大家一起创业打天下都是兄弟，现在变成了不加班就不是兄弟，等于要号召大家二次三次创业，make京东great again。其实从打工人的角度，肯定都不想加班，觉得这话就是PUA。
但换个角度看，公司要是不增长、被淘汰了，最后可能连班都没得加。说到底还是要上下同欲，如果能让大家明确知道加班是为了自己，最后也确实能拿到好处，大家才会有积极性，不然只会起反效果。
我们把时间线拉长来看，这种严苛背后的兜底逻辑，在巨额的人力账本上体现得淋漓尽致。
再看人效和人力相关的部分，这也是京东最特别的地方。
2025年，京东的人力资源支出是1572亿，相当于每天要花4.3亿在员工身上，这个数字比绝大多数中国上市公司的全年总营收还要高。截止2025年底，京东体系员工总数超过90万人，一年之内增加了23万，增量几乎都来自外卖业务。
京东还宣布未来五年投入220亿，为外卖和快递小哥提供15万套“小哥之家”，也就是员工保障性住房，算是给兄弟们的配套福利。从2007年京东物流招第一个快递小哥开始，京东就给所有员工足额缴纳五险一金。
北京的快递员税前平均工资超过13000，京东就按13000的基数给每个人交社保。到2024年底，已经有超过1200名快递员、分拣员、运输司机在京东光荣退休。
很多民企能正经交社保就不容易了，京东按实际收入基数足额缴纳，这一点一直是大家交口称赞的。
绝大多数快递公司、外卖平台都是灵活用工或者外包模式，不交或者少交社保，很多都是靠监管施压或者员工维权才会交，京东从一开始就坚持给全职员工足额交，确实很难得。
那个捡纸箱的无名小卒，最终成长为主导数十万家庭命运的巨头，这期间的坚守值得所有人深思。在2026年的今天，大量企业将裁员视为提升利润的唯一法则。
刘强东却用兜底70万人的“涅槃计划”给出了截然不同的解法。他用三十年跨度的行动向世人证明，技术革命绝非为了将底层逼向绝路，恰恰是为了解放他们。
钱再多有什么用？对于身家555亿的刘强东来说，财富的真正重量就体现在那雷打不动的千亿社保里，更体现在几十万个家庭实实在在的尊严中。
在商业效率与人性的天平上，他毫不犹豫地偏向了后者，这无疑给所有企业家上了生动一课：一家真正伟大的企业，永远不会在狂奔中丢失对人的温情。
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